Gestión de proyectos y el gobierno eficaz de las áreas de Interculturalidad

Gestión de proyectos y el gobierno eficaz de las áreas de Interculturalidad

La turritopsis nutricula es una de esas criaturas que fascina a los científicos y sorprende a cualquiera que se aproxime a su secreto. Este pequeño hidrozoo, vamos, esta pequeña medusa de apenas unos milímetros, esconde un secreto más que interesante. A diferencia del resto de seres vivos, cuando alcanza su madurez en lugar de entrar en una fase de declive que inexorablemente le lleve a su desaparición, vuelve a repetir su ciclo vital de manera que rejuvenece hasta su estado primario de pólipo.

Teóricamente, éste proceso podría repetirlo de forma indefinida lo que la convertiría en inmortal. Ésta es sin duda una muy buena noticia para la pequeña protagonista de esta noticia, pero no lo es para el equilibrio biológico pues se está extendiendo de forma rápida por todos los mares, cosa que ya empieza a preocupar a los fascinados científicos.

Hasta este punto, seguramente que el lector estará preguntándose cual es el hílo conductor que nos lleva desde este misterio biológico a algo tan profano como la gestión de proyectos y el gobierno eficaz de las áreas de IT, avancemos un poco.

La definición formal de lo que debe ser un proyecto es ampliamente conocida, podemos resumirlo como un esfuerzo temporal efectuado para producir un bien o servicio concreto. Los proyectos difieren de las operaciones, por muchos motivos, pero fundamentalmente por el carácter repetitivo de las operaciones y la naturaleza temporal, particular y única de los proyectos.

De esa naturaleza temporal nace el denominado ciclo de vida de los proyectos, que comprende las fases de:

  • Inicio
  • Planificación
  • Ejecución
  • Control
  • Cierre

Esas fases del ciclo de vida del proyecto podríamos asemejarlas a la de cualquier ser vivo:

  • Nacen
  • Crecen
  • Se reproducen
  • Y mueren…

Bueno, a excepción hecha de nuestra turritopsis nutricula, que parece que no responde a este patrón. Esta anomalía biológica nos afectaría lejanamente a los profesionales más preocupados por la gestión de proyectos y del gobierno de IT de no ser que, igual que sucede con nuestra pequeña medusa, cada vez más enfrentemos proyectos que parece que también responden a ese ciclo biológico anormal y que, cuando parece que están próximos a su extinción (cierre), rejuvenecen de forma súbita hasta fases primigenias (típicamente planificación) de forma repetitiva.

Al igual que sucede en el mundo de la biología, la expansión de este tipo de proyecto (al que llamaremos “zombi” por abreviar y tenerlo claramente identificado al mismo tiempo) es una amenaza para las Compañías por un sinfín de razones, mencionaremos las dos más evidentes.

Por una parte, son un agujero negro en términos económicos, devoran las líneas de CAPEX y OPEX de los presupuestos, solemos enfrentarnos a situaciones además en las que la finalización del proyecto ni siquiera está clara respecto de su fecha o coste final.

Reflexionemos por un segundo sobre algo sencillo, ¿cuántas veces hemos preguntado sobre el estado de un proyecto y hemos sido respondidos con vaguedades del estilo “bien”, “mal”, “uffff”, “estamos a punto de cerrarlo” o la más terrible, “en un par de semanas acabamos”?. Todas estas respuestas podrían indicar una falta de control eficaz sobre el proyecto y arrojar dudas sobre su estado vital, podríamos estar ante un zombi.

Por otra parte, la desmoralización del equipo es un riesgo atroz al que muchas veces nos enfrentamos con cierta indiferencia por la inevitabilidad con la que percibimos la situación, pero ¿es realmente inevitable?

Planteémonos un escenario típico, el proyecto nace (o debe nacer) ante lo que en algunos entornos se denomina “CRA”, del inglés “Compelling Reason to Act”. Es decir, una motivación suficiente desde el punto de vista operativo y/o de negocio que lleva a abordar un esfuerzo particular para obtener un output concreto.

Ante esta necesidad, tenemos ya identificado a un stakeholder vital de todo proyecto, el cliente, entendiendo que no estamos empleando el término con ningún matiz contractual sino simplemente como el receptor último y principal del bien o servicio que el proyecto ha de producir como resultado de su ejecución.

Para proveer a ese cliente del bien o servicio que necesita, incorporamos a nuestra ecuación al necesario suministrador o proveedor, con lo que las piezas fundamentales están en escena. De nuevo, cuando hablamos de proveedor nos referimos al responsable principal de que ese proyecto sea ejecutado equilibrando las tres variables fundamentales que han de gobernar la ejecución de todo proyecto, alcance, tiempo y coste.

Generalmente, incorporaremos un tercer elemento, un integrador que nos ayudará a componer el puzzle que de solución a esa necesidad detectada.

Podemos imaginar un escenario típico, lo que no significa que sea el único pero sí uno bastante general, donde un área de negocio (cliente) solicita al área de IT (proveedor) la realización de un proyecto que de como resultado un nuevo aplicativo o una mejora en uno existente, el área de IT incorporará a un integrador con experiencia en al ámbito tecnológico y conocimientos funcionales, para que ejecute en todo o en parte tareas relacionadas con el proyecto.

El proyecto empieza, ningún proyecto carece de problemas, ninguno, es evidente pues todos los proyectos se diseñan empleando para ello en mayor o menor medida variables que son desconocidas y que se incorporan en forma de asunciones, hipótesis que lógicamente terminarán por variar a medida que el proyecto avance, se despejen incógnitas, disminuya la incertidumbre y aumente la necesidad de cambios. Nada de esto debería ni sorprendernos ni preocuparnos, eso sí, solo si el proyecto está eficazmente gestionado.

Sin embargo, se producen distorsiones, interferencias que dificultan esa gestión eficaz del proyecto. Normalmente, muchas de esas hipótesis son construidas por stakeholders del proyecto, cliente, proveedor, integrador, todos participan en la construcción del proyecto desde su fase inicial y, de forma inevitable, han de incorporar a esa construcción variables de las que se desconoce su precisión. Una vez el proyecto avanza y se van descubriendo realidades que modulan y rectifican esas hipótesis ha de producirse un hecho vital para que el proyecto pueda ser gestionado de forma eficaz.

El colectivo de stakeholders involucrado en la ejecución del proyecto ha de reconocer esa distancia entre lo realmente descubierto a medida que el proyecto ha ido avanzando y lo que las asunciones iniciales decían. Pero aquí chocamos con nuestra inevitable condición humana y se produce un efecto de “Cueva de Platón”. No es otra cosa que un mecanismo inconsciente de protección de grupo, aquí, también podríamos mencionar otras teorías de aplicación como la de la “Disonancia Cognitiva” que formuló Leon Festinger, pero nada más lejos de la intención de este artículo que adentrarse en terrenos eruditos filosóficos y seguramente muy aburridos.

Digamos simplemente que las condiciones para que nuestro proyecto se convierta en un zombi se dan. Como mecanismo de protección ante esta amenaza, muchos integradores, en realidad los grandes integradores, disponen de departamentos de aseguramiento de la calidad que aspiran a proveer de juicio imparcial y guía para reconducir un proyecto que tiene síntomas de ser un muerto viviente y haber entrado en una vía de nulo avance, mucho ruido, mucho gasto y poco control.

Esta aproximación tiene un inconveniente de partida que invalida las potenciales bondades de la idea, estamos contando con que uno de los stakeholders involucrado en la deriva zombi de nuestro proyecto aporte mecanismos que, por el contrario, retornen el proyecto a la senda correcta, típicamente, el ciclo se retroalimenta, nuestro zombi sigue siéndolo, nuestro presupuesto sigue en crisis y nuestra buena amiga turritopsis vuelve a su estado de pólipo y nuestro proyecto necesita ser replanificado de nuevo sin mucha fe de que sea la última.

Este escenario por típico puede ser visualizado por muchos de los profesionales de las áreas de IT, ¿cuántas veces no nos hemos preguntado por el problema de un proyecto que no avanza pese a la permanente inversión de tiempo, recursos y dinero que desde niveles ejecutivos se mantiene bajo la promesa de un cierre temprano o de haber descubierto (esta vez sí) el origen del problema?

Existe por tanto un nicho que ha de ser cubierto, hace falta un cuarto actor pero en este caso con aparición limitada dentro del proyecto, casi un cameo.

No tiene sentido (casi nunca) incorporar un nuevo integrador, no es razonable que proveedor y cliente entablen polémicas que terminarán (en el mejor de los casos) solo con deterioro de la relación y pocos avances, es un nicho indicado para especialistas en la disciplina de dirección de proyectos y muy experimentados en la gestión de proyectos complejos y “troubled projects”.

Es necesario que expertos analicen el proyecto y hagan una reingeniería del mismo, es cierto que el término “reingeniería” puede ser uno de los más y peor empleados de las últimas dos décadas, pero hagamos una interpretación concreta para el caso que nos ocupa.

Partiendo de la situación actual del proyecto, un profesional experimentado desandará el camino para intentar llegar a sus inicios, al mencionado CRA, al alcance inicial, al acuerdo inicial que embarcó a cliente, proveedor e integrador en la ejecución del proyecto. Si estamos ante un zombi, el experto identificará los “gaps” y será capaz de hacer un diagnóstico fiel de lo que le sucede al proyecto y de las acciones correctivas que han de emplearse.

Aquí hemos de considerar varias cosas, la primera que una acción recomendada puede ser la cancelación del proyecto, sí, algo que casi nunca reconocerán nuestros stakeholders metidos en la cueva y mirando las fantasmagóricas luces y sombras que se adivinan en la penumbra. Otra, puede que el experto termine por identificar situaciones y acciones correctoras ya conocidas por el grupo pero no reconocidas, de nuevo, nuestros stakeholders son víctimas de su condición humana y psicología, así que es difícil saltarse la disciplina y marco de protección del grupo y dar un paso al frente.

La condición del experto sería la de un outsider con dos características principales y obligatorias:

  • Ser un experto en dirección de proyectos que se preocupa y ocupa únicamente del proyecto, sin implicarse en el marco de la tecnoestructura que lo rodea y que tiene como único cometido el diagnóstico del mal que afecta al zombi y la prescripción de soluciones. Podríamos decir, ha de ser como el Dr. House de la famosa serie, un especialista en diagnósticos complejos que no se involucra en el tratamiento posterior ni emocionalmente con el paciente, su cometido empieza y acaba con el diagnóstico correcto y prescripción apropiada.
  • Ha de ser rápido, ya tenemos un zombi y no queremos otro, si un proyecto no puede ser diagnosticado en una semana, sí, en una semana, es que o no se dispone de toda la información necesaria o simplemente ha de ser cancelado por falta de control sobre el mismo. Evidentemente, hablamos de diagnóstico, el tratamiento tendrá que tomar el tiempo que en cada caso aplique, de nuevo, acordémonos del ácido Dr. House, una vez diagnosticado el lupus el paciente tendrá que someterse a un penoso y largo tratamiento.

Esta aproximación aporta una ventaja importantísima, este outsider no sería una amenaza para ninguno de los stakeholders, pues se limita a analizar un estado del arte concreto sin entrar a valorar “quiénes”, solo “porqués”, y a ofrecer mecanismos de solución que, por otra parte, han de poner en marcha y hacer buenos los propios stakeholders originales.

En definitiva, de nuevo tampoco estamos hablando de nada especialmente novedoso, la figura del especialista en diagnóstico nos resulta familiar por la aclamada serie, pero figuras similares aparecen en disciplinas como la arquitectura o derecho especializado en diferentes ámbitos procesales por mencionar dos ejemplos. Se trata de entender que la dirección de proyectos es en si misma una disciplina que precisa y exige de un altísimo grado de especialización para afrontar situaciones complejas, un zombi es un problema complejo de veras.

Mientras el experto aparece, volvamos de momento a recordar a nuestra buena turritopsis nutricula para envidiar su capacidad de regeneración infinita, aunque, bien pensado, quizá no sea tan interesante rejuvenecer permanentemente para seguir gestionando un pertinaz zombi empeñado en alimentarse de nuestro presupuesto, ese si que es finito y no se regenera.

Multiculturalidad

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